两会专访 | 周育先:打造“国之大材”,坚持战略理性和经济理性

03/10/2022

编者按  2022年全国两会,哪些话题最受关注?有调查显示,科技创新是十大备受关注话题之一。事实上,这也是历年全国两会的热点话题。初心如磐,使命如炬,代表委员心系“国之大者”,在春天的盛会里参政议政,履职尽责;会场之外,建材行业从业者也在思考如何践行“国之大者”。近日,《中国建材报》专访中国建材集团党委书记、董事长周育先。


“草根央企”,是中国建材集团曾经的绰号,形象地描绘了这家企业当初的窘境。

20年前,这家央企底子薄、资金少。曾有媒体报道,2002年,这个集团面临的是资不抵债:20多亿元的销售收入,却有30多亿元的银行逾期负债。

今天,这家建材行业唯一的央企,成长为全球最大的综合性建材产业集团、世界领先的新材料开发商和综合服务商。“草根央企”一词随着中国建材集团的发展壮大而成为历史。

2019年11月,周育先被任命为中国建材集团党委书记、董事长。在该集团2022年度工作会议上,他强调——要以持续创新为动力,心系“国之大者”,打造“国之大材”,为推动构建新发展格局发挥更大作用。

新征程,新使命,他们给自己提出了新要求。

转变理念,提高站位

周育先成为中国建材集团的掌舵者,从2019年到现在,中间已经跨越了两个完整的会计年度。在这不短的时间里,有人认为中国建材集团在价值观、行为准则等方面没有太大的变化。“中国建材集团以前定下的价值观、行为准则,都挺好的, ‘三足鼎立’也挺好的,为什么要变?”周育先笑着说。

否定、推翻,不是他的工作方法。继承、发扬,顺势更新,是他更推崇的工作思路。2021年,中国建材集团确定新的企业使命“材料创造美好世界”,也提出心系“国之大者”,打造“国之大材”的新理念。

中国建材集团原来是一家传统的建材产品制造商,后定位转变为基础建材、新材料、工程技术服务“三足鼎立”的综合建材供应服务商。周育先认为,要实现这一目标,需要转变、提高站位。

“一个充分竞争格局下的商业化公司,如何能够围绕着党中央、国务院作出的一些重大决策部署,围绕着国民经济发展需要的一些‘卡脖子’技术和材料,真正朝着高科技、数字经济、低碳经济方向发展?首先理念上要转变,要提高站位。”周育先表示。

如何提高站位?他提出用“国之大者”观察、分析问题,定位中国建材集团的政治站位。

自2020年以来,习近平总书记在多个场合多次提及“国之大者”,强调:“要自觉讲政治,对国之大者要心中有数,关注党中央在关心什么、强调什么,深刻领会什么是党和国家最重要的利益、什么是最需要坚定维护的立场。”党员干部对“国之大者”要心中有数。

在周育先看来,党中央围绕应对世情、国情、党情而提出的思想主张、确立的重大战略、完善的重大制度、推进的重大工作,都是“国之大者”。“国之大者”是立足于中华民族伟大复兴的战略全局和世界百年未有之大变局,根据我国当前所处新发展阶段、新发展理念、新发展格局和高质量发展的形势提出来的思考,具有很强的现实针对性和战略引领性。

具体到中国建材集团,心系“国之大者”就是要深刻领会什么是党和国家最重要的利益、什么是最需要坚定维护的立场、什么是最需要发展的产业方向。

坚持战略理性和经济理性

有了心系“国之大者”的理念,如何将其转化为行动?中国建材集团顺势提出:打造“国之大材”。

“这样就能够和定位匹配起来,能够把理念转化成行动。”周育先认为,一个企业有了新的发展理念之后,更重要的是要把理念转化为行动,行动转化成结果。如此,才能真正做到“央企姓党”“国企为民”。

2月12日,国家玻璃新材料创新中心成立仪式在安徽蚌埠举行。周育先告诉《中国建材报》记者,成立这一国家级创新中心,是中国建材集团围绕国家战略,打造“国之大材”的行动之一。通过这一创新中心,要解决的是我国玻璃新材料研发生产难题,努力实现中国玻璃工业从跟跑并跑迈向领跑。

打造“国之大材”,周育先认为包含两层要求:一是要把中国建材集团事业融入党和国家事业大棋局,主动担当作为,要积极解决“卡脖子”技术壁垒,保障产业链、供应链安全;二是要面向国民经济主战场推进材料产业化,惠及大众民生。这两个层面,他称之为打造“国之大材”应坚持的“战略理性”和“经济理性”。

按照习近平总书记提出的“面向世界科技前沿、面向经济主战场、面向国家重大需求、面向人民生命健康” 的“四个面向”创新方向,中国建材集团近年来瞄准国家重大战略需求,立足国民经济主战场,努力打造“国之大材”,积极在建材行业发挥“头雁”作用,引领推动行业在高质量发展道路不断前进。

中材安徽水泥窑协同处置生活垃圾

据《中国建材报》记者了解,该集团目前有26家国家级科研院所、3.8万名科研人员等雄厚的科研实力,有7项业务规模世界第一的产业优势,获7项国家科技进步一等奖、4项中国工业大奖,形成有效专利累计达1.76万项,2021年也入选国资委打造中央企业原创技术策源地名单。

他们攻克了一批“卡脖子”技术。碳纤维复合材料、辐照石英玻璃用于天和核心舱,非线性光学晶体KTP用于“墨子号”量子通讯卫星实现核心功能;高强度玻纤、可加工云母陶瓷应用于神舟系列、空心玻璃微珠作为固体浮力材料用于蛟龙号;攻克高水平放射性核废液玻璃固化世界难题,助力实现我国高放废液处理能力零的突破;低热水泥筑牢白鹤滩水电站大坝安全屏障,川藏线工程专用水泥通过试用验证;瓷芯复合绝缘子用于特高压输电工程服务国家电网,集团攻克一大批“卡脖子”技术服务保障天问一号、空间站等国家重大工程。

他们实现了一大批新材料工业化量产。多个系列高性能玻璃纤维产品量产化,满足电子信息产业、新基建领域对关键材料的技术需求;攻克8.5代TFT-LCD玻璃基板关键技术并稳定量产,实现了我国高世代液晶玻璃基板“零”的突破,荣获国资委“2019年十大创新工程”;百吨级T1000、千吨级T700/T800高端碳纤维成套技术自主可控,西宁万吨碳纤维生产基地投产、荣获2021年央企十大工程;百余款全系列风电叶片产品满足陆地、海上不同场景需求;还有中性硼硅药用玻璃、发电玻璃、图像光导识别材料、氮化硅陶瓷、锂电池隔膜、人工晶体等一大批新材料工业化量产,成为助力国家战略创新的行业平台和重要力量。

中材叶片阜宁公司二厂全景图

他们有效推动了创新链产业链深度融合。与中国商飞合作,瞄准大飞机等国家重大战略需求,推进大飞机复合材料专项,获得CR929大飞机三个机身部段供应商资格;围绕氢能储运材料、碳纤维复合材料、低碳技术,与中科院、中国石化、航天科技等开展联合攻关;他们积极构建制造业创新生态系统、提升国家战略科技力量,刚刚成立的玻璃新材料国家制造业创新中心,已汇聚80家企业、高校院所等创新主体和生产企业,形成从玻璃研发到设计到工程“一条龙”市场化、产业化链条。中国建材集团发布首批对外转化科技成果清单,中国建材总院、中材高新9项C类成果实现对外转化;与山东大学合作打造国家级人工晶体“双创”基地,探索“研究院+产业园区+基金+创业公司”四位一体发展路径,已入驻上下游20多家企业,形成了产业链协同发展体系。

三大业务板块打造“国之大材”

中国建材集团具有产业报国、工业强国的优良传统,实现了从无到有、从小到大并成为全球最大综合建材产业集团的跨越,成长为基础建材、新材料和工程技术服务“三足鼎立”的材料产业投资集团。未来如何继续践行打造“国之大材”的目标?周育先认为,这与集团的三大业务板块的“三化”方向是一致的。

一是基础建材明确高端化、智能化、绿色化的转型升级发展方向。如今的中国建材集团不仅是全球最大水泥制造商,而且在水泥工业技术和装备领域已经实现了超越,自主研发、完全掌握第二代新型干法水泥智能化技术与装备,积极发展固废、危废、生活垃圾协同处置和余热发电核心技术与装备,能耗指标、环保指标和智能化管理均达到世界先进水平,特种水泥年销量达千万吨级,服务国家诸多重点工程。

“我们要进一步巩固和提升竞争优势,助力我国建材行业供给侧结构性改革,构建全球领先工业体系。”周育先表示。

二是新材料明确高端化、量产化、全球化的发展方向。高性能碳纤维、玻璃纤维、石膏板、锂电池隔膜等产品产能、销量已实现同比大幅增长。在这一板块,中国建材集团要努力打造具有国际竞争力的新材料企业集群,勇担材料原创技术策源地和供应链“链长”

三是工程技术服务明确全球化、属地化、多元化的发展方向。以产业赋能、标准输出、模式创新为架构助力“一带一路”建设,中国建材集团承接了海外382条水泥生产线、市场占有率超过65%、连续14年居全球第一,输出标准27个。

“我们要服务行业技术进步,心里装着地球,助力构建‘双循环’新发展格局和人类命运共同体。”周育先说。

面对面 | 理念深化到末端,才能转化成行动

“说起来容易,做起来挺难”

无论是基础建材板块还是新材料业务,中国建材集团都在做一些“说起来容易,做起来挺难”的事情。在周育先看来,心系“国之大者”更重要的一件事,是必须得去这么做。

中国建材报:中国建材集团的三大业务板块里,其实每个板块都面临如何可持续发展的问题。比如基础板块里的水泥,中国建材集团已经做到全球规模最大,但总体趋势上来看,水泥总产量未来是逐渐下降的。

周育先:三个板块要把心系“国之大者”,打造“国之大材”的理念继续深化,深化到末端,才能够转化成行动。我们集团的水泥产量是最大的,也就是说,在建材行业里我们的碳排放量也是大的。在这个过程当中,如何去践行“双碳”战略,如何以用心怀“国之大者”的理念去指导集团水泥板块的发展?我们提出来“绿色化”的发展方向。

现阶段做碳减排,往往是不挣钱的,甚至还是赔钱的。比如说我们在36个城市布局的44条处置危废、固废、生活垃圾的水泥生产线,一方面确实为城市的净化、人民生命的安全及城市的固废再利用起到了很好的作用。但另一方面,如果看看经济账,这些生产线内部对标效益不是优秀的。

对一个企业来说,这就需要去取舍,也就是战略理性和经济理性的平衡。总体来看,我们集团这几年的利润增长还是不错的,连续三年每年的净利润增长都在30%以上,所以这样的事情我们必须去做。

比如说我们现在也在积极推进零外购电的矿山,用太阳能、风能及势能发电;也在积极推进建设不需要外购电,甚至可能还能往外输出电的水泥厂。这些措施现在正在推进过程当中,还需要有完整的数据。我认为这些都是能做到的,但都需要投入。在现阶段上看,它的投资收益不见得好,包括碳汇、碳交易等还正在探索推进。但作为央企,作为中国建材集团,这就是践行心系“国之大者”。这些措施、技术只有去实践,才能够找到成本平衡点;也只有去实践,才能不断改进,才能找到降低成本的路径,最后才能使得战略理性和经济理性能平衡。

在这个过程当中,说起来容易,做起来挺难。但这种情况下就必须要将两个理性相结合,而且心系“国之大者”更重要的一件事,是必须得去这么做。

中国建材报:新材料方面也有类似的值得我们思考的地方,比如说我们有26个科研院所,院所的研发是根据需求、根据要求进行的,它是不是也可以放大格局,从战略上、从全局上安排研发?是不是可以更好地形成真正的循环、量产?

周育先:科研院所面临两方面的问题,一方面,我们自己要以在行动上打造“国之大材”的要求,把研究院所的成果进行产业化,惠及民生,但有相当大一批成果是无法转化为我们集团主业的。真正能转化成我们集团主业的新材料产业的(科研成果),别说是产值百亿元的、50亿元的,10亿元以上的就是几十个。当然这里边还有一部分是围绕着国家的战略需求研发的,本来就不是为了量产。这也是中国建材集团心系“国之大者”的一个非常重要的领域。

我们还有很多的成果是躺在抽屉里的,既没有发挥支撑国防建设的作用,也没有成为量大面广的、集团的主产品。对这样的成果,我们该做什么?

我们牢固树立产业思维,坚持用产业化导向、市场化方式推动科技成果转化。加强顶层设计,解决遇到的瓶颈制约,突破产业化关键环节,比如把集团自主研发的科技成果分为A、B、C三类,分类实施激励和转化,A类是服务国家战略形成的成果,B类是围绕集团主业形成的成果,这两类集团形成了5大类8种激励“工具箱”,促进成果转化;C类是可对外转化的成果,能够引入社会资本,用市场化方式推动科技创新成果产业化,将转化收益的70%以上分配给创新人才团队,大幅提升转移质量和缩短转移周期,使科技成果产业化更快转化为社会财富。

我们在创新商业模式,比如在山东章丘的“双创”基地。当地政府盖了一个工业园区,厂房、水电齐全,我们先把科研成果在网上拍卖,不是简单的转让,而是让研发团队和投资人一起实施项目,这对机构投资者、社会投资者来说很重要。

这个基地的效果很好,有将近20个产品实现成果转化了。济南市委、市政府很满意,原来政府部门还需要到处找高科技项目,现在是一批项目落地;机构投资者也很满意,有价格优惠的土地,厂房租金也便宜,更重要的是我们的团队也归他管了;我们自己的科研团队也开心,因为能把抽屉里的成果实现转化。

科研院所要把这个问题解决了,成果转化就会顺利很多。我们不要去限制它,符合国家战略需求的,就按照战略需求去激励它;符合集团主业的,按照集团主业去激励;这两种都不符合的,就用市场化的方式,用创新的商业模式让研发团队、转化团队实现价值。这样既为当地政府贡献GDP、税收、就业,还能够为机构投资者、社会投资者创造好的价值回报。

非常关键的“从1到100”

科研成果产业化中经常出现的“死亡谷”,让人感到害怕。中国建材集团在努力让新材料、新技术成功穿越它。

中国建材报:2月12日在蚌埠参观8.5代TFT-LCD玻璃基板生产线时,你曾说,这一项目是能实现“从1到100”的。在中国建材集团,类似项目还有哪些?

周育先:科研成果的产业化过程,一般来说是一个“S”型曲线。其中有一段,我们叫“死亡谷”,就是成果转化成产业中有一段特别难、资金需求量特别大的时期。

比如说8.5代TFT-LCD玻璃基板生产线,2019年第一片产品下线,从一片到24小时连续不断生产,中间有很多系统的技术问题需要解决。两年多,我去了三趟现场,第一趟去看的时候,(生产线的)后半段都还没有。那时候“从0到1”,还不是完整的1。“从1到100”的过程,还需要继续产业投资。

在我们集团,什么样的产品是真的完成了“从1到100”的跳跃?首先是玻璃纤维。它曾获得国家科学技术进步一等奖,到现在年产能321万吨,已成为全球老大。风电叶片算一个。它原来是一项国家科技进步二等奖的科研成果,现在实现了大规模产业化,也做到了全球第一,年产能达15GW。

西宁碳纤维万吨生产基地车间

我们还有第二类产品,即“从0到1”的过程已经走完,“从1到100”还在进行中。像碳纤维,我国首个万吨碳纤维生产基地去年在青海西宁投产。碳纤维业务去年已有十几亿元的销售收入,也已经有真正的利润了。“从1到100”的标志性指标已经出现了。

还有锂电池隔膜,也是由一项科研成果转化而来的,现在已经有15亿平方米的产能了,在国内居第二。它也在“从1到100”之间,还在继续完善。

中国建材报:中国建材集团有哪些措施帮助新产品实现“从1到100”?

周育先:现在的科研成果要实现真正转换,非常关键的是“从1到100”的过程,因为它的产业化技术不成熟,需要花大量的资金去完善。在这一过程中很多人就放弃了。因为时间长,资金要求量大。刚开始去做成果转化时,可能还没有那么害怕,投入巨额资金后才会觉得害怕。比如碳纤维,作为重要的战略性产业,在获得国家科学技术进步奖之前,该项业务亏损10年,我们一直坚守。

作为国有资本投资试点的措施之一,我们集团去年成立新材料产业投资基金,首期规模150亿元,就是想解决集团及新材料行业的“从1到100”过程当中特别不容易过去的“死亡谷”这一段。新材料产业投资基金最大的好处是周期长。我们能够大力度地投入资金, 8~10年以后才谈回报,为国家和人民需要培育材料产业,用材料创造美好世界。

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